高度合作的年代，从设计、人力到营销、建安，房地产的所有环节几乎都可以外包。而且，不少专家都鼓吹“外包”，这是因为：
一方面，外包能很大程度下节省管理和人力成本；另一方面，外包团队更加专业，足够的经验可以保证这个环节最快程度的推行和落地。
硬币的另一面，外包同时也面临了许多风险，盲目外包很可能会让企业失去对自身的控制力。也就是说，房企之所以为“房企”，很多方面是绝对不能丧失的。这些关键能力和资源，一旦外包就会导致企业在整个发展中失去了存在的根本。
每个企业都应该对自身能力有一个充分的认识。
什么是房企的立身之本？哪些专业一定要紧紧握在手心？明源君认为，以下5个颇为重要：
产品有多重要？看看苹果、华为，再看看诺基亚、摩托罗拉。曾经，房企对产品都不以为然。房子很容易卖出去了，房价涨得也快，明显的“卖方市场”。一手拿钱，一手拿地，赚钱多轻松，以至于房企们几乎都忘了产品有多重要了。在大环境变化的这些年。房价限住了，需求平稳了，客户也成熟了，“买方市场”到来，没有好的产品来满足客户的高要求，大概率是竞争不过对手了。很多人才恍然大悟，做好产品才是房企生存的基本功啊！于是，“产品力”成了这几年下行周期中的高频词汇。然而，这一功力，不是短期可以炼成的，需要几年乃至10年的积累。这是因为：首先，产品库的形成，绝非一朝一夕。比如，某房企在建立产品标准中的户型库时，只堆砌了一些户型，而没做核心筒定型和标准单元拼接，也没太考虑标准户型普适性，致使产品难以落地。真正的产品库需要经验累积，在实战中形成房企的自身特点。其次，研发战队的培养，需要高度重视。大如融创，这几年快速补仓产品能力，在上海做了一个体量高达10000方的研发基地。新户型或新精装都要求1:1实景搭建，反复打磨产品细节。又如旭辉这样5年规模增长10倍的黑马，拥有独立产品研发部门，每年投入数千万资金用于前瞻性、创新性的产品研发，以保证其在产品方面拥有3-5年的领先性。过去不重视、产品设计也都一并外包出去的房企，无疑已经落后于人了。由此造成的后果，也是很严重的：一、没有产品系和标准化，干不了快周转，也上不了规模产品设计一旦被外包出去，很多产品资料都握在供应商手里。即使已经做过几十个项目了，但是每到一个新区域、做一个新项目，几乎都要“从头再来”。这样算下来，外包就显得一点也不经济实惠了。也就是说，房企一旦外包出产品研发，也就交出了构建产品系和标准化的能力。你见过哪个龙头房企不做标准化的？产品标准化，一方面将设计前置了，拿地后只需要从产品库里匹配相关设计，进行一个类似“菜单勾选”的过程，项目立马就能上路了，周转就快了起来，规模也就上去了；另一方面将风险控制住了，让成功可以复制，而不是依靠偶然性。大量实践证明，优秀的企业都是那些能够正确处理好创新和标准化关系，又能不断对产品进行迭代升级的企业。有的房企，希望走“非标”路线，要用口碑和品牌说话，做个“小而美”。但即使是这种情况，也依旧不能放弃自身的产品能力，去做外包。仁恒十分重视产品研发。产品品质由设计师说了算，设计师有一票否决权。又如朗诗，这样在产品上打出细分市场的房企，还能够凭借自身的产品力，依靠小股操盘、代建等模式赚钱，都是不放松自身产品研发的结果。除此之外，不注重产品的房企，做过的产品之间没有任何连贯性，客户对他们的品牌没有记忆点。说白了就是没有IP，连打广告做宣传，都没有故事可说。房地产金融属性极强，有钱就能拿地，钱便宜利润就高，很好活；而资金实力不足的房企，则如履薄冰，一不小心现金流断裂，就是攸关存亡的大事。财务外包并不少见。通常公司将财务管理活动分解成若干模块，比如比如总账核算、往来账款管理、工资管理、系统报表等等，再把公司不擅长或者比较繁琐的财务工作外包出去。而地产公司的财务，则非常庞大繁杂、极度精细化。其中包罗了核算、预算、税务、融资等几大板块，又衍生出了如收并购、跟投、证券业务等几类新型板块，丝丝入扣进房企的每一个环节中。某些业务并非不可外包。但是，一些财务实力属于房企核心能力，不应该完全依靠外包就完事了，而要明白自身的短板在何处，去努力补齐。不然，这些资金上的短板，会成为致命弱点，让房企在“黑天鹅”和“灰犀牛”的洗礼中，变成“裸泳者”。现在，房企之间的融资分化越来越严重了。3月16日，绿城170亿的公司债被受理，这种百亿规模的融资并不多见；而融创、万科等龙头房企也都在这两个月的融资窗口期中，斩获颇丰。这让巨头们空出更多的资金，进行收并购等扩张业务。然而，很多中小房企却在到处找钱保命。由于自身融资能力的缺乏、没有强大的融资团队，也没有强大的投融资关系网，房企间拉开的差距不是一点半点。目前，房企对高端融资人才的需求极大，都从券商、银行等机构挖掘深耕多年手握资源人脉的人士。因为很多房企都明白，自身强才是真的强。开发增量迟早有消怠的一天，存量就是未来。对照国外，我们发现房地产玩到最后，都变成了玩金融。发展到了一定阶段，最有钱的企业不是开发企业，而是资产管理公司。美国许多资产管理公司一管理就是几百上千亿美金的资产，西蒙地产市值高达520亿美金。而开发商的市值高的，也就一百多亿美金。要想将房屋变成地产金融团队运用金融工具获利的载体，就要培养起自己存量运营的能力，让它成为你的铠甲，而不是软肋。比如，万科是“城乡建设与生活服务商”；龙湖秉承了“空间即服务”的战略，要“善待你一生”；前不久，旭辉林峰也说，现在的核心是要回归基本面，服务力是开发商的底层逻辑。这凸显了房地产的服务属性，房地产开发属于第三产业，其中的重点就是客户关系。客服外包一般适用于消费行业，其客户特点是数量庞大，流动性强。比如一家卖日常用品的淘宝店，客户是伴随流量而来的，这个月和下个月的客户完全不是同一波人，而且人次数量巨大，客户在店平均消费也就几十块钱。而房地产却迥然不同。客户买了开发商的房子，这个过程十分漫长，两者之间要打的交道往往以年计算，如果算上物业服务，那基本就是一辈子的事了！而且，因为房子是昂贵的商品，常常要掏空几代人的钱包，客户对服务的需求更大、要求也更高。现在，房地产正在面临转型和利润危机，服务已经成为了一颗救命稻草。具体来说，开发商希望通过良好的客户关系实现：1）发力前端，通过前置介入，控制风险。例如，中梁形成了全周期客户风险管控“九步法”，通过缺陷案例反馈，提前预控，消除销售宣传及产品风险隐患。2）助力销售，为口碑打下基础，实现老带新的目标。比如，在绿城的观点中，服务最主要的目的是增强粘性，赚钱只是次要的。3）整合后端客户资源，进一步挖掘客户价值。这里通常需要与物业联动，从商业、文旅、健康等业务入手，将平台资源整合起来，服务业主。然而，这件事一旦假手他人，就会陷入一个非常怪异的逻辑死环：为了客户良好的体验，在前期需要经历漫长的培训和适应，付出培养成本；但是，客户资源依旧在外包团队手上，十分被动……化被动为主动最好的办法就是：打造自己的战队，将客户关系牢牢握在手上。毕竟，C端时代中，客户是核心资源啊！开发商之所以区别于建筑商，是因为开发商要负责一个房地产项目的全过程，也就是说从拿地开始，一直到销售、交付。拿地是整个链条的起点，不能输在起跑线上。对很多中小房企而言，生与死，往往就是拿对拿错一块地的事；而对于大型房企，拿地方向就是战略方向。“今天的土储，就是明天的规模”，在拿地囤地上，房企一直都是不遗余力。而在地价水涨船高以后，房企也渐渐回归理性，大家几乎都在以下3个维度上，做着平衡术：很多中小房企喜欢投机式拿地，看到有合适的地就拿，做完就撤。但最近的趋势是，想要获得长足发展，就要摒弃“机会性拿地”，转向“区域深耕”。以近年发展较快的新力为例，他们只走深耕型拿地路线，不做纯机会拿地。每进入一个城市，如果判断该城市只有一个适合的项目，再便宜，利润率再高，都不会去拿。这两年，有个概念很火——逆周期拿地。旭辉董事长林中曾表示，旭辉基本上采取逆向拿地的方式，内部对市场有很强的监控和研究。谁也不可能一直准确预测什么时候是最低点。也就变成了“全周期拿地”，觉得便宜的时候就多拿一点，觉得贵的时候就少拿一点。但是，每个时间段都在拿。这就要求房企投资部门拿出功底，看清市场、查清项目来源、做好项目分析……蒙着眼睛往前冲并不可取。哪怕是去年，房企们还都非常渴望规模，不少采取激进的拿地措施，比如成立“拿地飞虎队”之类的，步子迈得大。所以，问题也出得很快，不少大企业都在这上面栽了跟头。而后形势却立马转换了——去年年底多家房企暂缓拿地，今年的年报季也有不少房企调低自己的业绩目标。当然，在这“多”与“少”的平衡中，也有选择“多”一方的。比如3月刚刚发布前所未有的寻地计划的中海，不但放开了多种拿地渠道，包括股权收购、资产转让、国企混改、城市更新、联合开发等，还将城市范围扩展到了强三线。显然，即使像中海这般的标杆房企，也在不断加强补仓自身的拿地能力。除了金融属性、服务属性之外，房地产还有一层制造业属性。一个好的企业，绝不是闭门造车的；一个好的产品，也绝不是凭空想象的。不同的房企主打的客群不同、进入的城市不同、战略规划也不同……只有自己才最了解自己，客户研究一定要自己去做！在明源君看来，标杆房企的客研队伍更像是一根线，将房企前后整个串了起来。其中，客研对拿地、设计、营销3个环节，影响最深：有观点认为，需求事先是不存在的。客户能够表达的需求永远都是“过去式”。1000万的豪宅是什么样？只有住进去了才知道。而客户未来的房子应该长成什么样，应该是你基于客户角色，为他作出的判断。也就是创造需求。万科所做的就是将客户群体进行细分，与土地属性对应起来，最后对应到产品系，比照着拿地。如下图所示：为了客研团队发挥更大作用，不少房企都是用大数据等高科技手段。比如保利在上海和武汉使用过的基于LBS手机信令的移动大数据，用于挖掘潜客热度分布和人口迁移，从而发现人口流动趋势，协助判断板块未来的人口潜力。2016年的时候，融创客研团队针对豪宅客户调研总结出来的生活痛点就有上万个，这些痛点可以有效地转换成为各类研发指标。而落地到具体项目上时，区域客研团队则助力标准化产品的个性化落地。以华东某百强房企为例，他们每进入一个新的区域时，客研和投资团队都是打头阵的。虽然已经形成了一个完整强大的产品库，但具体落地时，他们都要通过问卷和访谈的形式，作出个性化的客户研究，再落地相关产品和设计。客研的进入加快了去化脚步，有龙湖的经典一例。龙湖之前在沈阳的沈北新区有100栋别墅卖得不好，客研团队就进行深入访谈，发现了客户对片区公共配套的需求得不到满足。之后龙湖对症下药，仅一年时间就去化完成。而世茂的客研团队落地到区域公司后，在溢价上也起到了很大作用。在福建某个强三线城市的土拓阶段，集团土拓会上， 6900-7200元/平的两块地，只有客研职能支持获取。结果，凭借对高性价比产品的准确定位，该项目入市价格卖到17500元/平，而当时隔壁竞品卖12000元/平。前不久，发布业绩会，孙宏斌说了这样一句话：“融创有三个优势，土储优势，产品服务优势，管理优势。是别人比较难学的，也学不到的。”的确，要想活得强壮、活得长久，房企必须思考自身优势为何，千万不能放弃一些“兵家必争之地”。每一家房企都有自己最基本的构成、最底层的逻辑，很多事情并非外包就能解决的。